中国商务新闻网 从媒体到能源，从科技到采矿，商业生态已逐步代替传统供应链成为一种新的商业组织形式。它是动态的经济联合体，主要由独立的市场主体组成，旨在通过合作实现“1+1>2”的解决方案。商业生态可以快速创造出令人咋舌的价值，堪称“市值航母”。
诱惑是如此巨大，令初创公司和独角兽企业乃至传统企业纷纷将生态战略列入重点战略。波士顿咨询（BCG）近期一项对跨国公司高管的调查显示，90%的高管称企业准备增加生态参与度。据此，BCG按循序渐进的“分步走”原则列出了八个问题，以帮助企业厘清思路，制定生态战略的可行框架。
你的企业需要商业生态吗？加入生态是一次冒险，在启程之前，企业必须想清楚为什么要冒险，以及目的是什么。企业需要想清楚构建或加入生态系统的五个理由：扩展现有业务市场生态系统可为企业的产品或服务开辟新的销售渠道，夯实核心业务根基，应对外部竞争威胁，带动附属业务发展，孵化新的高风险业务。但凡有一项理由与企业的战略重点相吻合，而且企业也有长期投资的意愿，并做好了试验、失败和学习的准备，那就应当认真考虑商业生态所能带来的机遇。
如何发现可利用的生态机遇？每个成功的生态背后都必须有一个足够令人信服的价值主张，能够解决的特定痛点。企业在寻找生态机遇时，最有效的办法是审视客户旅程，找出其中因过于宏大或过于复杂而无法单靠自身解决的问题，比如需求碎片化、供应碎片化、供需错配、缺乏信任、供应商协调不足、创新不够等。明确市场机遇和价值主张后，企业需要考虑生态系统是不是提供解决方案的最佳方式。
在生态中应扮演何种角色？大型企业捕捉到生态机遇之际，往往自动代入生态领导者的角色。盲目做出这一假设，说明企业可能忽视两点：一是生态中可能有比领导者更为可取且更加有利可图的角色；二是企业可在生态中一身分饰多角。除领导者外，生态中还有两类贡献者角色，即互补者和供应商。互补者直接为客户提供附加的产品和服务，提高领导者所提供的核心产品的价值；供应商主要聚焦上游运营，负责向协调者和互补者提供产品或服务，不与客户直接接触。如果企业有意进军的领域业已存在强大且具有吸引力的商业生态，可考虑以贡献者身份加入一个或多个生态，实现自身的战略目标。
如何构建企业自身的生态？如果将设立传统企业比作建造独栋住宅，那么打造商业生态就好比建设多功能商业综合体，复杂程度不可同日而语，其中不仅需要大量沟通和协调，还要在短期内看到成效。BCG提点了生态系统设计的几项成功要素，即吸引关键生态伙伴加入、建立合适的治理模式、先积累用户后扩大范围、解决先有鸡还是先有蛋的问题、获得社会的认可等。
如何在生态竞争中胜出？商业生态系统之间的竞争，有些方面与传统企业截然不同，但也有异曲同工之处。生态仍然需要与竞争对手相区别，建立差异化优势。领导者可利用平台架构和技术、数据分析框架与算法以及治理模型，从三个维度打造差异化优势：生态系统的范围、客户价值主张和贡献者价值主张。BCG观察到，生态系统的发展高度依赖路径选择，而早期的治理决策可显著改变其发展轨迹和未来定位。因此，不少成功的商业生态开始都会选择封闭的治理模式，随着时间的推移逐步开放。但是，生态竞争中的后来者往往会被迫采取更加开放的治理模式，以便快速扩大规模，追赶更加成熟的竞争对手。
如何利用生态创造价值？从生态中受益的最佳方法是专注于为客户创造价值。生态领导者必须从两方面发力捕捉价值：其一，领导者必须将生态对参与者的利益变现；其二，领导者必须在生态参与者之间进行价值分配。生态领导者应当杜绝滥用权力过度索取价值，有效管控贡献者“一身侍多主”（贡献者加入多个存在竞争关系的商业生态）、去中介化（参与者绕过平台直接联系客户）或“反客为主”（贡献者大肆攫取生态资源成为直接竞争对手）的风险，以免陷入孤立无缘的状态。
如何通过贡献者角色获益？并非每家企业都有意愿、有准备、有能力成为生态领导者。而且，商业生态对贡献者的需求量远大于领导者，企业作为贡献者参与生态的可能性更大。幸运的是，生态系统为贡献者提供的机会并不比领导者少。许多传统企业走的就是贡献者之路，并且因此享受到了大型生态成功的红利。
要成为生态贡献者，企业应考虑五点：加入适合自己的生态系统，确定适合自己的参与程度，从生态贡献者中脱颖而出，避免被生态领导者同质化，必要时果断脱离生态系统。
企业生态战略未来如何进化？生态系统本质上属于新兴事物，未来面貌难以预测。我们研究的许多成功生态系统都曾以出人意表的方式多次调整航向。事实证明，适应与调整能力也是生态系统的重要优势之一。企业在规划生态系统时应当考虑到生态进化的各种可能性，并以此为初始设计和未来的战略决策提供参考。为此，我们分两个方向列出了一些向量，既可单一追求，亦可任意组合。
随着构建和运行数字平台的技术逐渐走向市场，打造成功商业生态的关键要素愈发清晰，越来越多的传统企业将发挥生态系统的优势地位，解锁生态提供的丰富创新和价值创造机遇。
